Один из старейших заводов кузнечно-прессового оборудования в России занимается разработкой и производством промышленного оборудования, рассчитанного на долгосрочную эксплуатацию в тяжёлых производственных условиях. В связи с соглашением о конфиденциальности мы не раскрываем название предприятия и его юридические реквизиты.
Завод является полноценным производственным брендом, а не торговой площадкой или перекупщиком. За продукцией стоят собственные цеха, инженерная школа, конструкторские решения и накопленный десятилетиями опыт. Оборудование завода до сих пор работает на предприятиях по всей стране - от регионов Урала до Дальнего Востока.
К моменту обращения к нам завод уже имел сильную репутацию в отрасли, узнаваемое имя и сформированное доверие со стороны профессионального сообщества. При этом в digital-каналах бренд был представлен слабо и не использовал в полной мере своё главное преимущество - историю, надёжность и промышленное наследие.
Цель проекта
Основной целью проекта стало привлечение квалифицированных B2B-заявок от предприятий, у которых уже есть сформированная потребность в конкретных типах кузнечно-прессового оборудования.
Акцент делался не на массовый трафик, а на обращения от целевой аудитории, заинтересованной именно в тех станках, которые были определены как приоритетные и обсуждены на этапе подготовки проекта и формирования структуры сайта.
Задача заключалась в том, чтобы привести на сайт потенциальных клиентов с понятной задачей:
- модернизация производства,
- запуск нового цеха,
- замена изношенного оборудования,
- расширение технологических возможностей предприятия.
Итоговый фокус проекта - заявки, с которыми можно работать в продажах: с техническим запросом, пониманием ценового диапазона и реальной потребностью в оборудовании завода.
Контекст рынка и ключевая проблема клиента
К моменту старта проекта завод находился в сложной рыночной ситуации, типичной для российского машиностроения последних лет.
Рынок кузнечно-прессового оборудования был агрессивно захвачен китайскими производителями, которые системно демпингуют по цене и формируют у покупателей искажённое представление о «нормальной» стоимости станков. Для многих предприятий выбор оборудования всё чаще сводился не к ресурсу, надёжности и сроку службы, а к минимальной цене входа.
Это создавало сразу несколько проблем:
- китайские станки активно сбивают ценовую планку
- клиенты начинают сравнивать несопоставимые по ресурсу и качеству решения
- ценность надёжного промышленного оборудования сложнее донести с первого касания
- растёт количество запросов «подешевле», не соответствующих реальному продукту завода
При этом завод объективно не может и не должен конкурировать с Китаем по цене. Его сильная сторона - это другое: инженерная школа, запас прочности, ресурс оборудования и опыт эксплуатации, проверенный десятилетиями.
Клиент пришёл с чётко сформулированной болью: качественное, надёжное оборудование проигрывает в первом касании из-за ценового давления со стороны дешёвых аналогов, несмотря на то что в долгосрочной перспективе оно экономически выгоднее.
Именно эта проблема стала ключевой точкой, вокруг которой дальше выстраивалось позиционирование и структура проекта.
Позиционирование бренда: «советское качество» как стратегическое преимущество
Одним из ключевых решений в проекте стало усиление и систематизация позиционирования завода через концепцию «советского качества».
Важно отметить: это позиционирование не было искусственно придумано маркетингом. Оно уже существовало на уровне ДНК бренда - в истории завода, в конструкции оборудования, в подходе к производству и в реальном опыте эксплуатации станков на предприятиях по всей стране.
Завод основан формировался в рамках советской инженерной школы, где ключевыми ценностями были:
- запас прочности,
- надёжность конструкции,
- ремонтопригодность,
- ориентация на долгую и бесперебойную работу, а не на удешевление любой ценой.
Для целевой аудитории завода - директоров производств, главных инженеров, владельцев цехов - это позиционирование оказалось крайне сильным триггером доверия.
В условиях, когда рынок переполнен:
- китайским оборудованием с ограниченным ресурсом,
- восстановленными станками под видом новых,
- агрессивными ценовыми обещаниями без реальной ответственности,
бренд завода считывается как противоположность этому хаосу.
Фактически позиционирование «советское качество» решало сразу несколько задач:
- объясняло, почему оборудование стоит дороже китайских аналогов,
- переводило фокус с цены на срок службы и надёжность,
- усиливало ощущение, что за продуктом стоит сильная компания, а не временный поставщик,
- повышало лояльность ещё до общения с отделом продаж.
Таким образом, бренд завода стал восприниматься не просто как производитель станков, а как наследник промышленной традиции, который предлагает рынку проверенное временем решение в современных условиях.
Брифинг и проработка требований к проекту
После определения целей и позиционирования мы перешли к полноценному брифингу проекта. На этом этапе взаимодействие с командой завода шло конструктивно и последовательно - с погружением в продукт и реальную специфику рынка.
Брифинг строился не в формате формальных вопросов, а как серия рабочих обсуждений, где мы совместно:
- разобрали текущую ситуацию с продажами и входящими запросами
- зафиксировали, какие типы клиентов являются приоритетными
- обсудили, какие заявки считаются целевыми с точки зрения бизнеса
- выделили ключевые типы станков, которые необходимо продвигать в первую очередь
- исключили позиции, которые создают много шума, но не дают продаж
Отдельный акцент был сделан на том, что проект ориентирован не на массовый охват, а на точечную работу с аудиторией, у которой уже есть сформированная потребность в конкретном оборудовании.
В рамках брифинга также были согласованы принципиальные моменты:
- фокус только на промышленном оборудовании, а не «мелких» позициях
- отказ от ценового демпинга в коммуникациях
- опора на бренд завода, его историю и производственную базу
- приоритет качества и ресурса оборудования над скоростью закрытия сделки
На этом этапе проект выглядел максимально устойчивым: цели были понятны, ожидания зафиксированы, а стороны одинаково понимали, каких клиентов и какие заявки нужно привлекать.
Этап брифинга: фиксация приоритетов и рамок проекта
Этап брифинга стал ключевым для выстраивания проекта и прошёл в рабочем, конструктивном формате. Это был не формальный сбор информации, а совместная работа по выравниванию ожиданий, приоритетов и понимания результата.
В ходе брифинга мы последовательно зафиксировали:
- какие заявки для завода считаются квалифицированными, а какие заведомо нецелевыми
- что приоритетом являются обращения с уже сформированной потребностью в оборудовании
- что проект ориентирован на конкретные типы станков, а не на весь ассортимент завода
- что массовые запросы «просто посмотреть цену» не являются целевыми для бизнеса
Отдельно на этапе брифинга обсуждалась проблема ценового давления со стороны китайских станков и было зафиксировано общее понимание, что:
- завод не конкурирует и не должен конкурировать по минимальной цене
- ключевая ценность - ресурс, надёжность, производственное наследие
- маркетинг должен приводить клиентов, готовых рассматривать оборудование именно в этой логике
Также на этапе брифинга были определены рамки проекта:
- отказ от привлечения широкой, неотфильтрованной аудитории
- ориентация на B2B-сегмент: цеха, заводы, производственные предприятия
- фокус на качестве лида, а не на количестве
- понимание, что часть рынка, ориентированная исключительно на Китай, осознанно отсеивается
На этом этапе все стороны находились в едином контексте.
Дизайн сайта: как мы усиливали ценность бренда и отсеивали нецелевую аудиторию
На этапе проектирования дизайна сайта ключевой задачей было не “сделать красиво”, а:
- сразу задать правильную рамку восприятия бренда
- отстроиться от китайских и перекупочных решений
- донести ценность до инженерной и управленческой аудитории
- заранее отсеять тех, кто ищет «подешевле»
Дизайн рассматривался как инструмент фильтрации и аргументации, а не просто визуальная оболочка. Ниже рассмотрим важные ключевые блоки на сайте.
Первый экран: жёсткая фиксация позиционирования
Первый экран построен вокруг ключевого сообщения:
«Советское качество. Современные станки для металлообработки»
Это решение выполняло сразу несколько функций:
- мгновенно отделяло завод от китайских и безымянных брендов
- вызывало доверие у зрелой B2B-аудитории (инженеры, директора, главные механики)
- объясняло разницу в цене ещё до общения с продажами
Дополнительные элементы первого экрана усиливали это восприятие:
- указание «производим и обслуживаем с **** года»
- тезис об окупаемости за 2–3 заказа
- стартовая цена «от 1,5 млн рублей» - честно задаёт ценовой коридор и отсекает случайный трафик
Таким образом, первый экран сразу работал как фильтр по адекватности ожиданий.
Каталог оборудования: фокус только на приоритетных станках
Визуальный каталог на главной странице намеренно включал ограниченное количество типов оборудования:
- гильотинные ножницы
- комбинированные пресс-ножницы
- валковые и трубогибочные машины
- пресса для металла и пластмасс
Это решение было принято осознанно и решало несколько задач:
- не перегружало пользователя «всем подряд»
- подчёркивало специализацию завода
- направляло внимание именно на те станки, которые обсуждались на этапе брифинга
- снижало количество нецелевых запросов по второстепенным позициям
Каталог в данном случае - не витрина, а навигация по приоритетам бизнеса.
Блоки доверия: «мы завод, а не продавцы»
Блоки с тезисами:
- «Заводское производство - не перекупы»
- «До 24 месяцев гарантии»
- «Запчасти всегда в наличии»
были вынесены в визуально спокойный, читаемый формат без агрессивного маркетинга.
Их задача - не продавать, а снимать тревожность B2B-клиента:
- страх остаться без сервиса
- страх проблем с запчастями
- страх купить оборудование у временного поставщика
Для целевой аудитории эти блоки работают сильнее любых акций и скидок.
Квиз и подбор станка: перевод диалога в инженерную плоскость
Форма «Подобрать станок под задачу» и квиз с диапазонами бюджета были внедрены не ради конверсии как таковой.
Их ключевая функция:
- перевести разговор из формата «сколько стоит»
- в формат «какая у вас производственная задача»
Диапазоны бюджета (1,5 / 1,5–3 / 3–10 / 10+ млн) решали сразу две проблемы:
- клиент сам осознаёт уровень инвестиций
- отдел продаж получает первичную сегментацию ещё до контакта
Это снижало количество «пустых» диалогов и повышало качество входящих обращений.
Сравнение с Китаем: рационализация выбора
Блок «Почему наши станки лучше китайских» был оформлен максимально прагматично:
- срок службы
- материал
- ремонтопригодность
- стоимость владения
Без эмоций, без давления, без лозунгов.
Такой формат особенно важен для B2B-аудитории, потому что:
- решение часто принимается коллегиально
- страницу показывают главному инженеру или собственнику
- сравнение должно выглядеть аргументированно, а не рекламно
По сути, этот блок выполнял работу продавца ещё до звонка.
История завода и преемственность
Блок «Наследие советской школы машиностроения» с визуальной временной шкалой (1970 → 2000 → 2025) решал важную имиджевую задачу.
Он показывал, что:
- завод не «застрял в прошлом»
- современные станки - это развитие, а не копирование
- советская прочность сочетается с актуальными требованиями рынка
Для аудитории, уставшей от одноразового оборудования, этот блок сильно усиливал лояльность и доверие к бренду.
Лидогенерация: использование собственных баз и управление качеством заявок
В рамках лидогенерации по проекту мы работали через Яндекс.Директ, используя собственные и собранные базы для обучения рекламных кампаний. Это был принципиальный момент всей стратегии.
Основная задача на этом этапе - не просто получить показы и клики, а привести аудиторию, максимально близкую к реальным покупателям промышленного оборудования.
Использование баз для обучения алгоритмов
Для повышения качества трафика и заявок в рекламные кампании были добавлены:
- базы компаний из B2B-сегмента
- аудитории, связанные с промышленным производством и металлообработкой
- данные, отражающие реальное поведение целевой аудитории, а не абстрактные интересы
Эти базы использовались именно в РСЯ, так как только в этом формате алгоритмы могут корректно работать с подобными данными и масштабировать охват внутри нужного сегмента.
По сути, мы заранее задали системе рамки: показываться не “всем”, а тем, кто потенциально уже находится в контуре промышленного спроса.
Почему основной упор был сделан на РСЯ
РСЯ в данном проекте использовалась не как «медийка», а как инструмент:
- обучения на B2B-аудитории
- расширения охвата внутри смежных производственных сегментов
- поиска потенциальных клиентов, которые ещё не сформировали поисковый запрос, но уже имеют потребность
Через РСЯ мы могли работать с:
- предприятиями, планирующими модернизацию
- цехами на стадии расширения
- бизнесом, который ещё сравнивает варианты оборудования
Именно здесь собственные базы давали максимальный эффект, так как алгоритм не начинал обучение «с нуля».
Разделение кампаний по логике спроса
Рекламные кампании были разделены на несколько типов:
- РСЯ-кампании с обучением на базах
- отдельные РК под ключевые группы оборудования
- поисковые кампании под сформированный спрос
- кампании на повторные касания и возврат аудитории
Такое разделение позволяло:
- контролировать качество заявок
- отслеживать, какие типы кампаний дают более осознанные обращения
- не смешивать «холодный» и «горячий» спрос в одной системе
Важно: мы не оптимизировали систему под минимальную цену заявки, а сознательно удерживали фокус на качестве, даже если это означало более высокую стоимость контакта.
Что показали первые данные
По сводной статистике рекламных кампаний за период работы:
- общий рекламный расход: 80 905 ₽
- суммарные показы: 625 053
- клики: 4 162
- средний CTR: 0,67%
- средняя цена клика: 19,44 ₽
По входящим обращениям:
- заявки с сайта: 29
- средняя стоимость заявки: ≈ 2 790 ₽
- входящие звонки: 12
- средняя стоимость звонка: ≈ 6 740 ₽
Стоимость обращения получилась - 1 943 ₽ + 20% (НДС) = 2 367 ₽.
Для рынка промышленного оборудования с чеком от 1,5 млн рублей эти показатели находятся в рамках нормального и здорового B2B-маркетинга, без искусственного удешевления и потери качества.
Важно подчеркнуть: рекламная система стабильно приводила и формы, и звонки, а обращения сопровождались реальным интересом к конкретным типам станков, которые были зафиксированы на этапе брифинга и вынесены в структуру сайта.
На этом этапе можно было уверенно говорить, что маркетинговая часть работала корректно и выполняла свою задачу - формировала поток заинтересованных, осознанных контактов, соответствующих классу продукта и позиционированию завода.
Ключевая проблема проекта: разрыв между маркетингом и отделом продаж
Именно на этом этапе проявился основной системный конфликт проекта, который в итоге и повлиял на финальный результат.
Несмотря на то что маркетинговая система стабильно приводила заинтересованные обращения, значительная часть этих заявок не доходила даже до полноценной работы со стороны отдела продаж.
Что мы увидели в CRM клиента
При анализе карточек обращений и статусов стало очевидно, что в категорию «неквал» попадали заявки, которые по всем признакам являлись целевыми для завода:
- обращения с чётко сформулированной потребностью
- запросы на конкретные модели станков
- клиенты, находящиеся в стадии подбора и сбора КП
- заявки с обозначенным бюджетом до 3 млн рублей
- заявки с потенциальным бюджетом 5–6 млн рублей
- предприятия, планирующие закупку не «сейчас», а в горизонте 2–6 месяцев
При этом такие обращения часто сопровождались комментариями:
- «бюджет не заложен, пока присматриваются»
- «собирают предложения»
- «решение позже»
- «цена выше ожиданий»
- «рассматривают Китай»
Фактически это нормальное поведение B2B-клиента при покупке промышленного оборудования, а не признак нецелевого лида.
Абсурд ситуации
Ключевая проблема заключалась в том, что отдел продаж трактовал квалификацию крайне узко:
- если клиент не готов купить «здесь и сейчас» → неквал
- если клиент сравнивает и считает экономику → неквал
- если бюджет ниже ожиданий завода → неквал
- если решение отложено → неквал
В результате:
- заявки с реальной потребностью в гильотинах, прессах, трубогибах
- обращения от действующих компаний и заводов
- клиенты с живыми производственными задачами
категорически отсекались и не прорабатывались дальше.
Даже случаи, где клиент прямо указывал бюджет до 3 млн рублей или обсуждал закупку в диапазоне 5–6 млн, фиксировались как «неквалифицированные» без попытки:
- объяснить ценность оборудования
- показать разницу в сроке службы и стоимости владения
- предложить альтернативную конфигурацию
- выстроить отложенную работу с клиентом
Отдельный фактор: отказ в доступе к CRM и скорости реакции
Дополнительным усугубляющим фактором стало то, что команда маркетинга не имела доступа к CRM клиента и не могла:
- оперативно видеть статусы заявок
- влиять на сценарии обработки
- корректировать воронку под реальные причины отказов
- отслеживать, на каком этапе «ломается» диалог
Это приводило к ситуации, когда:
- маркетинг продолжал приводить целевые обращения
- отдел продаж их массово «отсекал»
- ответственность за результат перекладывалась на качество лидов
При этом системной работы по адаптации коммуникации, скриптов или аргументации не происходило.
К чему это привело
В итоге сформировался классический, но редко честно описываемый сценарий:
- маркетинг выполняет свою функцию
- заявки с потребностью есть
- рынок реагирует
- но продажи не готовы работать с длинным циклом сделки и объяснением ценности
Проект упёрся не в рекламу и не в сайт, а во внутреннюю готовность бизнеса продавать сложный и дорогой продукт в конкурентной среде.
Важный вывод
Этот кейс наглядно показывает, что в тяжёлом B2B:
Квалифицированный лид ≠ клиент, готовый купить завтра.
Квалифицированный лид - это:
- компания
- с производственной задачей
- с понятной потребностью
- с реалистичным бюджетом или горизонтом принятия решения
И если отдел продаж не готов доносить ценность, работать с возражениями и вести клиента во времени - даже сильный маркетинг не сможет «закрыть» эту часть системы.
Итог проекта и честные выводы
Этот проект стал показателем того, как сильный бренд, правильное позиционирование и корректно выстроенный маркетинг могут упереться не во внешний рынок, а во внутренние ограничения бизнеса.
Со стороны маркетинга и упаковки:
- было выстроено сильное позиционирование «советское качество»
- сайт чётко транслировал ценность, историю и отличие от Китая
- реклама приводила обращения с реальной производственной потребностью
- заявки соответствовали классу продукта и ценовому сегменту
- система работала стабильно и прогнозируемо
Со стороны бизнеса и продаж:
- квалификация заявок происходила по принципу «готов купить сейчас / не готов»
- длинный цикл сделки не воспринимался как норма для B2B
- заявки с бюджетами 3–6 млн рублей считались нецелевыми
- клиенты на стадии подбора и сравнения системно отсекались
- ценность продукта до клиента не доносилась
- маркетинг фактически использовался как «фильтр», а не как источник роста
В результате проект упёрся не в трафик, не в креативы и не в стратегию, а в отсутствие готовности:
- работать с рынком, где Китай формирует ожидания
- объяснять, почему надёжное оборудование стоит дороже
- выстраивать диалог с клиентом во времени
- принимать, что B2B-продажа - это процесс, а не мгновенная сделка
Ключевой инсайт кейса
Этот кейс хорошо показывает одну важную вещь:
Маркетинг может привести клиента с потребностью,
но он не может заменить отдел продаж и стратегию работы с ценностью.
Если внутри компании:
- нет готовности работать с длинным циклом
- нет сценариев прогрева и дожима
- нет желания объяснять разницу между «дешево» и «выгодно»
то даже сильный бренд с огромной историей будет терять сделки.
Почему этот кейс важен
Мы сознательно делаем этот кейс не «радужным», потому что он показательный:
- рынок есть
- спрос есть
- интерес к отечественному оборудованию есть
- но без внутренней готовности продавать сложный продукт система не замыкается
Это не провал маркетинга.
Это точка, где маркетинг чётко показал предел возможностей без изменений внутри бизнеса.
Наш вывод по кейсу
Этот кейс был для нас принципиально важным - именно потому, что он не завершился ростом продаж, несмотря на корректно выстроенный маркетинг.
Мы не вмешивались в отдел продаж данного клиента, не перестраивали их процессы и не навязывали изменения.
Но мы внимательно проанализировали, почему система не замкнулась, и зафиксировали повторяющийся паттерн, который встречается у большинства производственных и B2B-компаний.
Ключевой вывод оказался простым и жёстким:
Даже качественный маркетинг перестаёт иметь значение,
если внутри компании нет системы работы с входящими заявками и ценностью продукта.
Какие ошибки мы зафиксировали и учли
На основе этого проекта и ряда аналогичных кейсов мы увидели типовые проблемы:
- заявки с реальной потребностью ошибочно признаются «неквалифицированными»
- длинный цикл сделки воспринимается как минус, а не как норма B2B
- менеджеры не доносят ценность, а просто фиксируют отказ
- решения принимаются «по ощущениям», а не по данным
- собственник не видит, где именно теряются деньги
Важно: это не проблема конкретного клиента - это системная ошибка рынка.
Какие продукты мы разработали после этого кейса
Чтобы такие ситуации не повторялись у наших клиентов, мы пересобрали свою линейку услуг и добавили продукты, которые закрывают именно этот разрыв между маркетингом и деньгами.
Диагностика продаж
Разовая услуга, которая показывает в цифрах:
- где заявки «отваливаются»
- какие этапы воронки не работают
- как менеджеры принимают решения по лидам
- какие типы клиентов теряются чаще всего
Результат - понятная карта проблем и план действий на 30–60 дней, а не абстрактные рекомендации.
Контроль качества звонков (ОКК)
Регулярный разбор реальных звонков менеджеров:
- где теряется доверие
- где не доносится ценность
- где клиент фактически готов продолжать диалог, но его «отпускают»
Это не обучение ради обучения, а инструмент, который напрямую влияет на конверсию заявок в сделки.
Книга продаж и систематизация логики работы с лидами
Мы фиксируем:
- кто такой «квалифицированный лид» именно для вашего бизнеса
- какие заявки нельзя списывать в «неквал»
- как работать с клиентами на стадии «собираю предложения»
- как вести клиента во времени, а не ждать мгновенной покупки
Это позволяет продажам работать в логике рынка, а не «по настроению».
Почему мы теперь всегда говорим об этом заранее
Этот кейс показал нам одну важную вещь:
Маркетинг можно усилить бюджетом.
Продажи без системы - нет.
Поэтому сегодня мы не берём проекты в отрыве от понимания,
как клиент будет обрабатывать входящий поток.
Если резюмировать
Мы не обещаем чудес.
Мы показываем реальную картину и помогаем выстроить систему, в которой:
- заявки не теряются
- деньги не уходят в «неквал»
- маркетинг и продажи работают как единое целое
Если вы чувствуете, что заявки есть, а продаж всё равно мало -
значит, проблема не в рекламе.
📌 Начните с диагностики продаж.
Это самый быстрый способ понять, где именно бизнес теряет деньги - и что с этим делать.
